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一、规划采购管理（规划过程组）：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
输入：
1. 项目章程；
2. 商业文件：商业论证，效益管理计划；
3. 项目管理计划：范围管理计划，质量管理计划，资源管理计划，范围基准；
4. 项目文件：里程碑清单，项目团队派工单，需求文件，需求跟踪矩阵，资源需求，风险登记册，相关方登记册；
5. 组织过程资产：预先批准的卖方清单，正式的采购政策、程序和指南，合同类型；
工具与技术：
1. 数据分析-自制或外购分析；
2. 数据收集：市场调研；
3. 供方选择分析；
4. 会议；
输出：
1. 采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动；
2. 采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的 协议类型、如何在采购阶段推动采购进展；
3. 招标文件；
4. 采购工作说明书（SOW）；
5. 自制或外购决策；
6. 独立成本估算；
7. 供方选择标准；
8. 组织过程资产更新；
合同：
1. 总价合同：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
1）固定总价合同(FFP)：是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同。
2）总价加激励费用合同(FPIF)：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励(通常取决于 卖方的成本、进度或技术绩效)。在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
3）总价加经济价格调整合同(FPEPA)：适用于:卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款。 允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
2. 成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖 方的利润。适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
1）成本加固定费用合同(CPFF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。
2）成本加激励费用(CPIF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
3）成本加奖励费用(CPAF) ：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的 绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用。
3. 工料合同(T&M，时间和手段合同) ：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
二、实施采购（执行过程组）：是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
作用:选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。
输入：
1. 采购文档：招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准；
2. 卖方建议书；
工具与技术：
1. 广告；
2. 投标人会议；
3. 数据分析：建议书评估，加权系统，筛选系统；
4. 人际关系与团队技能：采购谈判；
输出：
1. 选定的买方；
2. 协议；
三、控制采购（监控过程组）：是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
输入：
1. 协议；
2. 采购文档；
3. 批准的变更请求；
工具与技术：
1. 索赔管理：有争议的变更也称为索赔、争议或诉求；索赔和争议的处理顺序:
1、谈判
2、ADR(替代争议解决方法)
3、起诉。
2. 数据分析：绩效审查，挣值分析（EVA），趋势分析；
3. 检查；
4. 审计：采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计；
输出：
1. 采购关闭；
谁能给我一份采购主管职位说明书范本
采购主管职位说明书 职位名称 采购主管 职位代码 所属部门 采购部 职 系 职等职级 直属上级 采购经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职位概要: 完成采购招投标工作,搜集采购物资有关信息,为上级采购决策提供依据。 工作内容: 1.主持采购招投标,为开发项目采购重要物资; 2.按照组织的要求,规范、考察、管理供应商; 3.实时掌控市场价格、技术信息,不断为公司推荐新产品、新技术; 4.收集已使用产品的性能和质量信息,以图改进; 5.协助采购经理进行日常行政管理工作,汇编采购统计资料,撰写采购报告。 任职资格: 教育背景: ◆材料或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过生产作业管理、项目管理、招投标等方面的培训。 经验: ◆3年以上物资采购工作经验。 技能技巧: ◆熟悉物资采购招投标程序; ◆熟悉企业产品所需设备材料,具备评价分析的专业知识和能力; ◆熟练操作办公软件; ◆英语水平良好。 态度: ◆积极进取,责任心强; ◆人际沟通、协调能力强; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室及生产场所。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。

PM更P知识点一

1消燃. 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。同时项目章程由发起人发布，正式胞子宁结殖县既导呢批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动。
2. 项目商业论证 ：宣含指文档化的经济可行性研究报告，迅团二门问光武管脸用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
★商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在布煤项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
★商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在配房简项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策。
★需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题以及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结。
3. 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方法老审演仍构带迫关皮论，工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目。
★PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同
①青还片觉细调晶支持型：担当顾问的角色，向项目蛋提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库甚井花阶也观，对项目的控制程度很低。
②控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种读起谓布附针计色句宜见手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括▲采用项目管理框架或方法论； ▲使用呀充于歌视只们饭倍却今特定的模板、格式和动商长此拿斗晚女背欢蒸工具； ▲服从治理。
③指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
4. 组织过程资肥内产 ：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
★组织过程资产可以分为两大类：①过程、政策和程序 ②组织知识库
★背雨般强讲费聚川重第一类资产的更新通常不是项杨石占书知展目工作的一部分，而是由PMO皮或其他职能部门完成。更新工作仅需遵守与过程、政策与程序更燃简更果统屋新相关的组织政策。
★第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会更新与财务绩效、经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息
5. 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。不存在一种结构类型适用于任何特定的组织。因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的。
6. 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自组织的内部或者外部。
★事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
★从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但是不限于）第2.2.1节和2.2.2节所描述的因素
7. 项目经理权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权利；因此，项目经理应该注意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。
★行驶权利的方式有很多，项目经理可以自行决定。由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂。
★在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权。
8. 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务和成果的高层级信息。
★项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
★它记录了：
-项目目的；
-可测量的项目目标和相关的成功标准；
-高层级需求；
-高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
-整体项目风险；
-总体里程碑进度计划；
-预先批准的财务资源；
- 关键相关方名单 ；
-项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
-项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
-委派的项目经理及其职责和职权；
-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
9. 引导技术 ：是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
10. 专家判断 ：是指基于某应用领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
★本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
▲组织战略；
▲效益管理；
▲关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
▲持续时间和预算的估算；
▲风险识别

敏感性分析 。
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。

蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险）

资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资
源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
★ 资源平衡 。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期。
★ 资源平滑 。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定。

决策树分析 。定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。

资源管理计划工具与技术：
★工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
★组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
★资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。
★责任分配矩阵。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。

采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义