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pmp强弱排序

所属分类:项目管理 发布时间:2023-11-03 发布者:admin 返回列表页

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在项目管理领域中,PMP(项目管理专业人士)资格认证是全球范围内最为权威的认证之一。而对于PMP证书的评价也可以分为正反两个方面。然而,PMP资格认证无论强弱排序如何,对于项目管理专业人士来说都具有一定的重要性。

首先,PMP资格认证的强大地方在于,它是由国际项目管理协会(PMI)颁发的,全球更加认可和公认。获得PMP资格认证的专业人士具备一定的项目管理知识和技能,能够熟练运用项目管理的最佳实践,从而提高项目的成功率。在国际竞争日益激烈的今天,拥有PMP证书能够为求职者在面试中提供颇具竞争力的优势。许多公司在招聘项目经理时都对候选者是否具备PMP资格认证有一定要求,可见PMP资格认证对于职业发展的影响力显而易见。

然而,与此同时,一些人对于PMP资格认证的质疑也不容忽视。部分人认为,获得PMP证书并不代表一个人就一定是出色的项目经理,也不能保证其在实践中能够顺利应用项目管理知识和技能。项目管理是一门实践型学科,理论知识和实践经验同等重要,如果只是望文生义地去学习PMP的理论知识,就容易陷入知识层面上的繁杂和枯燥,缺乏真正的应用价值。此外,有些人和企业过于依赖PMP资格认证,可能会忽略掉其他同样重要的因素,例如人际沟通能力、决策能力以及团队协作能力等。因此,对于抱有“有了PMP证书就可以成为优秀项目经理”的期待,无论是对PMP资格认证本身还是对个人、企业来说,都是一种错误的理解。

PMP 主要概念与知识 项目组合:一组可以互不关联的项目,站在组织战略的角度考虑优先级排序

项目集:一组相互关联的项目,能获得分开管理无法获得的收益

项目:有时间限制(临时性),有独特的产品服务或成果

运营:重复性,利用项目成果生成效益

组织结构类型:

(1)有机或简约型:权利高度集中于老板,没有层级,没有职能部门

(2)职能型:有严格的层级

(3)事业部型:每个事业部相当于独立的组织

(4)矩阵型:强弱均衡三种,强矩阵有专职项目经理,均衡,弱为兼职项目经理,权利较低

(5)项目型:项目经理权利高

(6)虚拟型:远程办公

(7)混合型:混合方式

(8)PMO:项目管理办公室型

PMO类型:

(1)支持型:提供支持,咨询,帮助的职能

(2)控制型:部分控制项目

(3)指令型:全权控制项目

事业环境因素:不可操控的环境,带什么什么系统的一般为事业环境因素

组织过程资产:组织内外程序模版这些,带什么什么程序的一般为组织过程资产

开发生命周期:

(1)预测型:传统的开发方式

(2)增量型:逐步加功能

(3)迭代型:逐步完善功能,每一次迭代将更完善

(4)适应型:敏捷,迭代+增量

(5)混合型:预测+适应

项目经理人才三角:(1)技术项目管理(2)领导力(3)战略与商务

1.启动过程组 2个过程

(1)制定项目章程(2)识别相关方

2.规划过程组 24个过程

(1)规划范围管理(2)规划进度管理(3)规划成本管理(4)规划质量管理(5)规划资源管理

(6)规划沟通管理(7)规划风险管理(8)规划采购管理(9)规划相关方参与(10)制定项目管理计划

(11)收集需求(12)定义范围(13)创建WBS(14)定义活动(15)排列活动顺序(16)估算活动持续时间

(17)估算活动资源(18)制定进度计划(19)估算成本(20)制定预算(21)识别风险

(22)实施定性风险分析(23)实施定量风险分析(24)规划风险应对

3.执行过程组 10个过程

(1)指导与管理项目工作(2)管理项目知识(3)获取资源(4)管理团队(5)建设团队

(6)管理沟通(7)管理相关方参与(8)管理质量(9)实施风险应对(10)管理采购

4.监控过程组 12个过程

(1)监控项目工作(2)监督风险(3)实施整体变更控制(4)控制范围(5)控制进度(6)控制成本

(7)控制质量(8)监督沟通(9)监督相关方参与(10)控制资源(11)控制采购(12)确认范围

5.收尾过程组 1个过程

(1)结束项目或阶段

1.项目整合管理 7个过程

项目经理对整合负有主要责任,可以说项目管理主要就是做整合

(1)制定项目章程

主要就是发起人宣布项目开始,指派项目经理,授权项目经理完成项目工作,相当于手里的尚方宝剑

主要的输入:商业文件商业论证效益管理计划协议(合同)

启动会议:Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分

(2)制定项目管理计划

包括各分项管理计划+需求管理计划+三大基准,整合成的综合项目管理计划

(3)指导与管理项目工作

(4)管理项目知识

分为显性知识和隐性知识,显性知识主要靠信息管理,说白了写文档;隐性知识主要靠分享靠氛围

(5)监控项目工作

(6)实施整体变更控制

主要走变更流程,提变更->分析影响->是否影响基准->变更控制委员会CCB批->紧急情况也可项目经理先批->跟踪变更->记录经验教训

(7)结束项目或阶段

2.项目范围管理

保证项目只做范围内的工作,避免范围蔓延范围镀金

(1)规划范围管理

就是章程商业文件这些作为输入,最后输出指导性,程序性的范围管理计划和需求管理计划

(2)收集需求

主要输出需求文件需求跟踪矩阵,实体性的文件

主要运用的工具

(3)定义范围

输出范围说明书,划定项目边界

(4)创建WBS

根据范围说明书,创建WBS,WBS词典,这三个一起作为范围基准,报领导客户审批,达成一致

工作包:名词,最小分解结构

控制账户:上层控制的节点

规划包:只有名词,没有具体的规划,以后慢慢明细

(5)确认范围

就是验收,从控制质量过程来的核实的可交付成果,验收过了就输出验收的可交付成果,没过就提变更,总结经验教训

(6)控制范围

3.项目进度管理

(1)规划进度管理

(2)定义活动

输出活动清单活动属性里程碑清单这些

(3)排列活动顺序

输出项目进度网络图,确定逻辑关系

有几种画图方式:紧前关系绘图箭线法条件法(可以有回路)

(4)估算活动持续时间

估算时间,通过自下而上啊,类比啊,三点估算啊,来算时间算概率算区间

贝塔分布三角分布标准差方差

正态分布,区间为1-3个标准差,68.26%95.46%99.73%

(5)制定进度计划

输出进度基准,上报审批

德尔菲法,决策技术,达成一致,速度较慢,多轮循环

(6)控制进度

看关键路径做进度压缩,预测进度,把控进度

提前量滞后量总浮动时间自由浮动时间(不影响紧后活动最早开始)

资源优化:资源平衡(影响关键路径)资源平滑

4.项目成本管理

现值净现值投资回收期投资回报率内部报酬率效益成本率

净现值越大越好,效益成本大于1最好

财务概念:固定成本可变成本直接成本间接成本沉没成本机会成本

收益递减规律折旧(直线加速(余额递减年和))

应急储备(在成本基准)管理储备(在项目预算不在成本基准)

挣值管理:

1.计划价值PV = 计划工作量*计划单价

2.挣值EV = 实际工作量*计划单价

3.实际成本AC = 实际工作量*实际单价

4.完工预算BAC = 成本基准

5.成本偏差CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支

6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好

7.进度偏差PV = EV - PV 正为提前 负为落后

8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好,小于1不好

9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率(BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算

如果项目已经发送的成本偏差是典型的,以后同样规模发生,则用第一种

如果成本绩效 进度绩效都不好,又要按时完工,用第二种

如果非典型,以后不会发生,用第三种

如果不属于前三种情况,选最后一种重新估算

10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC

11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

12.完工偏差VAC = BAC- EAC

13.挣得进度ES 实际时间AT

(1)规划成本管理

(2)估算成本

(3)制定预算

(4)控制成本

5.项目质量管理

零缺陷六西格玛过程改进(每天进步一点点),矩阵图(质量指标与影响的关系)

帕累托图(28定律),控制图(连续7点,控制上限,下限)

(1)规划质量管理

(2)管理质量

(3)控制质量

6.项目资源管理

更新事业环境因素(获取资源建设团队管理团队)

责任分配矩阵激励理论这些

(1)规划资源管理

(2)估算活动资源

(3)获取资源

(4)建设团队

(5)管理团队

(6)控制资源

7.项目沟通管理

沟通渠道计算N(N-1)/2

交互推式拉式沟通

(1)规划沟通管理

(2)管理沟通

(3)监督沟通

8.项目风险管理

风险审计

先管整体风险,单个风险才有意义

风险敞口=可能性* 影响

应急预案弹回计划次生风险残余风险

应对威胁措施:上报规避减轻转移接受

应对机会措施:上报开拓分享提高接受

(1)规化风险管理

(2)识别风险

(3)实施定性风险分析

(4)实施定量风险分析

(5)规划风险应对

(6)实施风险应对

(7)监督风险

9.项目采购管理

招投标流程

直接采购邀请招标竞争招标

独有来源单一来源

采购审计

计算合同,总价合同(固定总价总价+经济调整总价+激励(基于工期基于成本))

成本补偿合同(成本+固定成本+激励成本+奖励成本+百分比)

工料合同(包工包料,速度快工期短规模小)

(1)规划采购管理

(2)实施采购

(3)控制采购

10.项目相关方管理

相关方参与计划

权利利益方格,排序相关方凸显模型相关方立方体

(1)识别相关方

(2)规划相关方参与

(3)管理相关方参与

(4)监督相关方参与

骐迹PMP火热开班中

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pmp强弱排序

在项目管理领域中,PMP(项目管理专业人士)资格认证是全球范围内最为权威的认证之一。而对于PMP证书的评价也可以分为正反两个方面。然而,PMP资格认证无论强弱排序如何,对于项目管理专业人士来说都具有一定的重要性。

首先,PMP资格认证的强大地方在于,它是由国际项目管理协会(PMI)颁发的,全球更加认可和公认。获得PMP资格认证的专业人士具备一定的项目管理知识和技能,能够熟练运用项目管理的最佳实践,从而提高项目的成功率。在国际竞争日益激烈的今天,拥有PMP证书能够为求职者在面试中提供颇具竞争力的优势。许多公司在招聘项目经理时都对候选者是否具备PMP资格认证有一定要求,可见PMP资格认证对于职业发展的影响力显而易见。

然而,与此同时,一些人对于PMP资格认证的质疑也不容忽视。部分人认为,获得PMP证书并不代表一个人就一定是出色的项目经理,也不能保证其在实践中能够顺利应用项目管理知识和技能。项目管理是一门实践型学科,理论知识和实践经验同等重要,如果只是望文生义地去学习PMP的理论知识,就容易陷入知识层面上的繁杂和枯燥,缺乏真正的应用价值。此外,有些人和企业过于依赖PMP资格认证,可能会忽略掉其他同样重要的因素,例如人际沟通能力、决策能力以及团队协作能力等。因此,对于抱有“有了PMP证书就可以成为优秀项目经理”的期待,无论是对PMP资格认证本身还是对个人、企业来说,都是一种错误的理解。

PMP 主要概念与知识 项目组合:一组可以互不关联的项目,站在组织战略的角度考虑优先级排序

项目集:一组相互关联的项目,能获得分开管理无法获得的收益

项目:有时间限制(临时性),有独特的产品服务或成果

运营:重复性,利用项目成果生成效益

组织结构类型:

(1)有机或简约型:权利高度集中于老板,没有层级,没有职能部门

(2)职能型:有严格的层级

(3)事业部型:每个事业部相当于独立的组织

(4)矩阵型:强弱均衡三种,强矩阵有专职项目经理,均衡,弱为兼职项目经理,权利较低

(5)项目型:项目经理权利高

(6)虚拟型:远程办公

(7)混合型:混合方式

(8)PMO:项目管理办公室型

PMO类型:

(1)支持型:提供支持,咨询,帮助的职能

(2)控制型:部分控制项目

(3)指令型:全权控制项目

事业环境因素:不可操控的环境,带什么什么系统的一般为事业环境因素

组织过程资产:组织内外程序模版这些,带什么什么程序的一般为组织过程资产

开发生命周期:

(1)预测型:传统的开发方式

(2)增量型:逐步加功能

(3)迭代型:逐步完善功能,每一次迭代将更完善

(4)适应型:敏捷,迭代+增量

(5)混合型:预测+适应

项目经理人才三角:(1)技术项目管理(2)领导力(3)战略与商务

1.启动过程组 2个过程

(1)制定项目章程(2)识别相关方

2.规划过程组 24个过程

(1)规划范围管理(2)规划进度管理(3)规划成本管理(4)规划质量管理(5)规划资源管理

(6)规划沟通管理(7)规划风险管理(8)规划采购管理(9)规划相关方参与(10)制定项目管理计划

(11)收集需求(12)定义范围(13)创建WBS(14)定义活动(15)排列活动顺序(16)估算活动持续时间

(17)估算活动资源(18)制定进度计划(19)估算成本(20)制定预算(21)识别风险

(22)实施定性风险分析(23)实施定量风险分析(24)规划风险应对

3.执行过程组 10个过程

(1)指导与管理项目工作(2)管理项目知识(3)获取资源(4)管理团队(5)建设团队

(6)管理沟通(7)管理相关方参与(8)管理质量(9)实施风险应对(10)管理采购

4.监控过程组 12个过程

(1)监控项目工作(2)监督风险(3)实施整体变更控制(4)控制范围(5)控制进度(6)控制成本

(7)控制质量(8)监督沟通(9)监督相关方参与(10)控制资源(11)控制采购(12)确认范围

5.收尾过程组 1个过程

(1)结束项目或阶段

1.项目整合管理 7个过程

项目经理对整合负有主要责任,可以说项目管理主要就是做整合

(1)制定项目章程

主要就是发起人宣布项目开始,指派项目经理,授权项目经理完成项目工作,相当于手里的尚方宝剑

主要的输入:商业文件商业论证效益管理计划协议(合同)

启动会议:Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分

(2)制定项目管理计划

包括各分项管理计划+需求管理计划+三大基准,整合成的综合项目管理计划

(3)指导与管理项目工作

(4)管理项目知识

分为显性知识和隐性知识,显性知识主要靠信息管理,说白了写文档;隐性知识主要靠分享靠氛围

(5)监控项目工作

(6)实施整体变更控制

主要走变更流程,提变更->分析影响->是否影响基准->变更控制委员会CCB批->紧急情况也可项目经理先批->跟踪变更->记录经验教训

(7)结束项目或阶段

2.项目范围管理

保证项目只做范围内的工作,避免范围蔓延范围镀金

(1)规划范围管理

就是章程商业文件这些作为输入,最后输出指导性,程序性的范围管理计划和需求管理计划

(2)收集需求

主要输出需求文件需求跟踪矩阵,实体性的文件

主要运用的工具

(3)定义范围

输出范围说明书,划定项目边界

(4)创建WBS

根据范围说明书,创建WBS,WBS词典,这三个一起作为范围基准,报领导客户审批,达成一致

工作包:名词,最小分解结构

控制账户:上层控制的节点

规划包:只有名词,没有具体的规划,以后慢慢明细

(5)确认范围

就是验收,从控制质量过程来的核实的可交付成果,验收过了就输出验收的可交付成果,没过就提变更,总结经验教训

(6)控制范围

3.项目进度管理

(1)规划进度管理

(2)定义活动

输出活动清单活动属性里程碑清单这些

(3)排列活动顺序

输出项目进度网络图,确定逻辑关系

有几种画图方式:紧前关系绘图箭线法条件法(可以有回路)

(4)估算活动持续时间

估算时间,通过自下而上啊,类比啊,三点估算啊,来算时间算概率算区间

贝塔分布三角分布标准差方差

正态分布,区间为1-3个标准差,68.26%95.46%99.73%

(5)制定进度计划

输出进度基准,上报审批

德尔菲法,决策技术,达成一致,速度较慢,多轮循环

(6)控制进度

看关键路径做进度压缩,预测进度,把控进度

提前量滞后量总浮动时间自由浮动时间(不影响紧后活动最早开始)

资源优化:资源平衡(影响关键路径)资源平滑

4.项目成本管理

现值净现值投资回收期投资回报率内部报酬率效益成本率

净现值越大越好,效益成本大于1最好

财务概念:固定成本可变成本直接成本间接成本沉没成本机会成本

收益递减规律折旧(直线加速(余额递减年和))

应急储备(在成本基准)管理储备(在项目预算不在成本基准)

挣值管理:

1.计划价值PV = 计划工作量*计划单价

2.挣值EV = 实际工作量*计划单价

3.实际成本AC = 实际工作量*实际单价

4.完工预算BAC = 成本基准

5.成本偏差CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支

6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好

7.进度偏差PV = EV - PV 正为提前 负为落后

8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好,小于1不好

9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率(BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算

如果项目已经发送的成本偏差是典型的,以后同样规模发生,则用第一种

如果成本绩效 进度绩效都不好,又要按时完工,用第二种

如果非典型,以后不会发生,用第三种

如果不属于前三种情况,选最后一种重新估算

10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC

11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

12.完工偏差VAC = BAC- EAC

13.挣得进度ES 实际时间AT

(1)规划成本管理

(2)估算成本

(3)制定预算

(4)控制成本

5.项目质量管理

零缺陷六西格玛过程改进(每天进步一点点),矩阵图(质量指标与影响的关系)

帕累托图(28定律),控制图(连续7点,控制上限,下限)

(1)规划质量管理

(2)管理质量

(3)控制质量

6.项目资源管理

更新事业环境因素(获取资源建设团队管理团队)

责任分配矩阵激励理论这些

(1)规划资源管理

(2)估算活动资源

(3)获取资源

(4)建设团队

(5)管理团队

(6)控制资源

7.项目沟通管理

沟通渠道计算N(N-1)/2

交互推式拉式沟通

(1)规划沟通管理

(2)管理沟通

(3)监督沟通

8.项目风险管理

风险审计

先管整体风险,单个风险才有意义

风险敞口=可能性* 影响

应急预案弹回计划次生风险残余风险

应对威胁措施:上报规避减轻转移接受

应对机会措施:上报开拓分享提高接受

(1)规化风险管理

(2)识别风险

(3)实施定性风险分析

(4)实施定量风险分析

(5)规划风险应对

(6)实施风险应对

(7)监督风险

9.项目采购管理

招投标流程

直接采购邀请招标竞争招标

独有来源单一来源

采购审计

计算合同,总价合同(固定总价总价+经济调整总价+激励(基于工期基于成本))

成本补偿合同(成本+固定成本+激励成本+奖励成本+百分比)

工料合同(包工包料,速度快工期短规模小)

(1)规划采购管理

(2)实施采购

(3)控制采购

10.项目相关方管理

相关方参与计划

权利利益方格,排序相关方凸显模型相关方立方体

(1)识别相关方

(2)规划相关方参与

(3)管理相关方参与

(4)监督相关方参与

PMP科普

1、什么是PMP?

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(Project Management Institute,简称PMI)发起的,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。美国项目管理协会建立的认证考试有:PMP(项目管理师)和CAPM(项目管理助理师)已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。
PMI中国和国家外专局又推出了ACP(AGILE敏捷认证)和PGMP(项目集管理认证),另外PBA(商业分析师)预计于2016年年底开始推行。

2、PMP报名条件?

3、PMP考试时间?

4、PMP考试内容及题型?

5、REP培训目标?

常见问题

PMP@证书在中国认可吗?

认可,PMP@人才目前已成为中国企业“走出去”的中坚力量;中石油、中国石化、中兴通讯等企业都高度重视持有PMP@证书的人才

非相关专业能学PMP@吗?

PMP@考试对于者生所学专业没有强制性的要求,只要满定PMP@报名条件即可。PMP@是教会我们如何在复杂多查的环境中做好一件事情的流程。方法和思维,对任何类型的工作都有帮助

PMP@可以自学吗?

不可以,因为PMP@考试报名条件之一是要求考生必须具备35小时以上涵盖项目管理知识体系中十大知识领城的项目管理培训经历,该学时证明是PMI授权的R.E.P机构出具的

英语不好可以考PMP@吗?

可以,PMP@在国内的考试是采用中英文对照的方式,有中文版教程,培训授课也是中文授课,所以没有英语基础也是可以的

可以开发票吗? 如何申请?

普票和专票都可以开,联系在线客服申请即可
注意,PMI、PMP和PMBOK是项目管理协会的注册商标