项目管理中，进度基准是一个关键概念，它对于项目的规划和控制非常重要。PMP进度基准是指项目的时间和工期目标，它将项目的工作进展和时间安排固定在特定点上。下面将重点探讨PMP进度基准的重要性以及如何建立和管理。

首先，PMP进度基准对于项目的规划和控制非常重要。进度基准为项目提供了一个明确的时间框架，帮助项目团队在规定时间内完成工作。这个时间框架由项目经理和项目团队经过充分讨论和协商确定，具有合理性和可行性。进度基准还提供了一种评估项目进展的标准，能够帮助团队识别问题和提前采取行动，确保项目能够按时完成。

其次，建立和管理PMP进度基准需要经过一系列步骤。首先，项目经理需要首先确定项目的工作范围，确切了解所需要完成的工作和可交付成果。接下来，项目经理需要进行时间估算，根据以往的经验和相关指标，确定每个工作任务的时间量化指标。然后，项目经理和项目团队需要协商确定项目阶段和总体工期。最后，项目进度会按照进度基准进行监控和控制，确保项目按照计划进行，及时处理延迟或提前的情况，保持项目的整体进度。

总结来说，PMP进度基准是项目成功的重要保障之一。它不仅提供了一种明确的时间框架，还通过制定时间目标来帮助项目团队进行规划和控制。同时，建立和管理PMP进度基准需要经过明确的步骤，以确保项目按照计划进行。项目经理需要与团队密切协作，具备时间管理和沟通的能力，以有效管理项目进度，确保项目取得理想的结果。

PMP-项目进度管理 一规划进度管理（规划过程组）：为规划编制管理执行和控制项目进度而制定政策程序和文档的过程

    作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目章程；

    3. 事业环境因素；

    4. 组织过程资产；

工具与技术：

    1. 专家判断；

    2. 分析技术；

    3. 会议；

输出：

    1. 进度管理计划：为编制监督和控制项目进度建立准则和明确活动进度管理计划无进度；

    包含：准确度， 计量单位，绩效测量规则；

二定义活动（规划过程组）：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程；

    作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算进度规划执行监督和控制的基础；

   注意：工作包是WBS中最低层的可交付成果；工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动， 代表着为完成工作包所需的工作投入

输入:

    1. 项目管理计划：范围基准（需明确考虑范围基准中的项目WBS可交付成果制约因素和假设条件）；

工具与技术：

    1. 分解；

    2. 滚动式规划；

输出：

    1. 活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述；

    2. 里程碑清单；

    3. 变更请求；

    4. 项目管理计划的更新（进度基准， 成本基准）；

三排列活动顺序（规划过程组）：识别和记录项目活动之间的关系的过程

    作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率；

输入：

    1. 活动清单；

    2. 活动属性；

    3. 里程碑清单；

    4. 项目范围说明书；

    5. 进度管理计划；

工具与技术：

    1. 紧前关系绘图法PDM；创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序；

        紧前活动：进度计划的逻辑路径 中，排在非开始活动前面的活动；

        紧后活动：进度计划的逻辑路径 中，排在某个活动后面的活动

    2. 确定和整合依赖关系：（强制性依赖关系---硬逻辑硬依赖； 选择性依赖关系---首选逻辑优先逻辑软逻辑；外部依赖关系；内部依赖关系）；

    3. 提前量和滞后量：提前量----相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量(往往表示为负滞后量，如FS-3)；滞后量----相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量(如FS+2)；

输出：

    1. 项目进度网络图：路径汇聚---带有多个紧前活动的活动；路径分支---带有多个紧后活动的活动；带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够 影响多个活动，因此存在更大的风险

三大经验式定律：

    1. 帕金森定律：只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延)，直到用完所有的时间；

    2. 墨菲定律：有可能出错的事情，就会出错；

    3. 彼得定律：工作岗位总是被不能胜任的人占据的

四估算活动持续时间（规划过程组）：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)的过程；

    需要考虑：收益递减规律；资源数量；技术进步；员工激励----估算时还需考虑学生综合症和帕金森定律

输入：

     1. 活动清单；

    2. 活动属性；

    4. 项目范围说明书；

    5. 进度管理计划；

    6. 资源日历；

    7. 风险等级册；

工具与技术：

    1. 类比估算；

    2. 参数估算；

    3. 三点估算（PERT）：

    平均值：

        贝塔分布 --（最乐观+4*最可能+最悲观）/   6；

        三角分布 --  (最悲观 + 最乐观 + 最可能) / 3；

    标准差：(最悲观 - 最乐观) / 6;         

    平均值±1*标准差 = 68.26%；

    平均值±2*标准差 = 95.46%；

    平均值±3*标准差 = 99.73%；

    4. 自下而上估算；

    5. 数据分析：备选方案分析，储备分析；

    6. 决策：举手表决，达成共识或同意进入下一个决定；

    7. 会议；

    8. 储备分析；应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险；

输出：持续时间估算（持续时间估算是对完成某项活动）；估算依据:应该清晰完整地说明持续时间估算是如何得出的；

五制定进度计划（规划过程组）：分析活动顺序持续时间资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项 目执行和监控的过程；

输入：

    1. 活动清单；

    2. 活动属性；

    4. 项目范围说明书；

    5. 进度管理计划；

    6. 资源日历；

    7. 风险等级册；

    8. 项目进度网络图；

    9. 项目团队派工单；

    10. 资源分解结构等

工具与技术：

    1. 进度网络分析；

    2. 关键路径法CPM；

        关键路径：用时最多的路径；

        路径汇聚点：风险高；

        顺推找最大；逆推找最小；

        关键路径法CPM总结：

            1. 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期 

            2. 总浮动时间:活动延期但不至于延误项目完工日期体现进度灵活性 

            3. 自由浮动时间:活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期 

            4. 关键路径的总浮动时间可能是正值零或负值 

            5. 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大(次关键路径与关键路径越接近，风险越大) 

            6. 关键路径上的活动被称为关键路径活动 

            7. 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理

            8.  关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束

    3. 资源优化：根据资源供需情况，来调整进度模型的技术包括资源平衡和资源平滑；

    资源平衡：根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术；资源平衡往往导致关键路径改变， 通常是延长；理想情况下，资源平衡应作用于非 关键路径上的活动

    资源平滑：对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟所以该技术可能无法实现所有资源的优化

    4. 数据分析：假设场景分析，模拟（蒙特卡洛分析）；

    5. 提前量和滞后量；

    6. 进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期(进度压缩之后要进行关键路径分析， 防止出现新的关键路径)；

        赶工---通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期可能导致成本和/或风险的增加；

        快速跟进---按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展可能造成返工和风险增加

    7. 项目管理信息系统PMIS；

输出：

    1. 进度基准；

    2. 项目进度计划（根据详细程度分为：里程碑图，横道图/甘特图，项目进度网络图）；

    3. 项目日历；

六控制进度（监控过程组）：监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程

    作用:整个项目期间保持对进度基准的维护

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目进度计划；

    3. 工作绩效数据；

工具与技术：

    1. 数据分析：挣值分析（将进度绩效测量指标与进度基准比较）；迭代燃尽图（用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动）；绩效审查；趋势分析；偏差分析；假设情景分析